Leistung: Nicht faul, sondern falsch organisiert

Key Points

• Leistung in Organisationen wird oft fälschlicherweise als individuelles Motivationsproblem betrachtet, ist aber häufig ein systemisches Problem, das durch widersprüchliche Ziele, Ressourcenkonflikte und bürokratische Hürden entsteht.
• Zur Analyse von Leistungsblockaden sollte eine Organisation auf drei Ebenen betrachtet werden: die formale Seite (Regeln, Strukturen), die informale Seite (informelle Absprachen, "brauchbare Illegalitäten") und die Schauseite (offizielle Selbstdarstellung).
• Führung wird als sozialer Prozess definiert, der in unsicheren Situationen Orientierung bietet und nicht ausschließlich von hierarchischen Führungskräften, sondern auch von Experten ausgeübt werden kann. Die Lösung für Leistungsprobleme liegt oft in der Anpassung der Organisationsstruktur, nicht im Austausch von Personen.
• Konkrete Hebel zur Leistungssteigerung sind die Klärung von Konflikten (insbesondere Ressourcenkonflikte), die klare Formulierung erwünschten Verhaltens und das Hinterfragen etablierter Normen (z.B. übertriebener Perfektionismus oder Kollegialitätsnormen).

Summary

Die Diskussion zwischen Antonia Götsch und der Organisationssoziologin Judith Muster hinterfragt das gängige Verständnis von Leistung in Unternehmen. Statt Leistung als rein individuelles Phänomen zu betrachten, das durch Motivation oder Druck gesteigert werden kann, wird sie als Ergebnis des organisationalen Systems analysiert. Häufige Leistungsblockaden sind widersprüchliche Ziele (z.B. Bestandsgeschäft vs. Innovation), ungeklärte Ressourcenkonflikte und bürokratische Hürden, die selbst motivierte Mitarbeiter ausbremsen.

Muster schlägt vor, Organisationen auf drei Ebenen zu untersuchen, um diese Blockaden zu identifizieren: die formale Struktur mit ihren Regeln und Zielen, die informale Ebene mit ihren informellen Absprachen und "brauchbaren Illegalitäten" (Regelumgehungen, die der Organisation nützen) sowie die offizielle Selbstdarstellung. Leistungssteigerung bedeutet oft, die formalen Strukturen so anzupassen, dass sie Leistung ermöglichen, anstatt sie zu behindern, und kluge informale Lösungen zu formalisieren.

Ein zentraler Punkt ist die Neudefinition von Führung. Führung wird nicht primär als hierarchische Position, sondern als sozialer Prozess verstanden, der in unsicheren Situationen Orientierung bietet und von jedem Experten ausgeübt werden kann. Wenn die Leistung eines Teams nicht stimmt, liegt es seltener an der einzelnen Führungsperson, sondern häufiger an einer schlechten organisatorischen "Ampel", also unklaren Strukturen. Die Aufgabe von Führungskräften ist es daher oft, solche strukturellen Ampeln zu installieren, anstatt jeden Konflikt persönlich regeln zu müssen.

Praktische Ansatzpunkte zur Leistungsförderung sind die Schaffung von Arenen zur Klärung von Ressourcenkonflikten, die explizite Kommunikation erwünschten Verhaltens und das kritische Hinterfragen etablierter Normen wie einer übertriebenen Perfektionskultur, die Geschwindigkeit kostet. Letztlich geht es darum, das System so zu gestalten, dass Menschen ihre beste Leistung entfalten können, anstatt durch es ausgebremst zu werden.